8 800 77 55 205 Перезвоните мне

Управление эффективностью сотрудников в СЭД: Почему не хватает просто задач

Главное об автоматизации

Современные системы электронного документооборота практически поголовно включают в себя функциональность контроля исполнительской дисциплины. Механизмы постановки задач и поручений являются эффективным инструментом взаимодействия сотрудников внутри отдела или между отделами, а отчеты по исполнительской дисциплине дают представление о выполненной отдельными сотрудниками нагрузке за определенный период. Безусловно, данная функциональность имеет значимость для компании, которая желает постоянно повышать эффективность труда своего персонала.

Однако механизм постановки и контроля исполнения задач слишком узок для того чтобы контролировать выполнение стратегических целей компании, особенно если масштабы бизнеса достаточно велики (крупное акционерное общество, холдинг). Задачу можно поставить конкретному сотруднику или группе сотрудников, но не всей дочерней компании или крупному подразделению; тем более сложно проконтролировать, насколько эффективно сработала «дочка» или подразделение в выполнении общей стратегии развития бизнеса. Механизмы постановки задач в СЭД не рассчитаны на реализацию управления по целям и расчета ключевых показателей эффективности компании.

В данной статье мы поразмышляем о модели управления по целям, для чего она нужна бизнесу, а также расскажем, как мы смогли реализовать управление эффективностью сотрудников по целям на базе системы ТЕЗИС — причем органично встроив его в механизм постановки задач.

УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ СОТРУДНИКОВ: МИКРОКОНТРОЛЬ И МАКРОКОНТРОЛЬ

Конечно, заявление о том, что в СЭД нельзя поставить задачу «дочке» или подразделению, несколько преувеличено. Можно поставить групповую задачу на всех сотрудников подразделения. Можно поставить макро-задачу руководителю подразделения, а он уже разобьет ее на микро-задачи для руководителей отделов, те поставят задачи своим сотрудникам, и так далее.

Тем не менее, отчет по таким задачам не даст высшему руководству представления о том, как выполняется стратегия развития компании — движется ли бизнес вперед, стоит на месте или катится назад. Он просто покажет, насколько загружено было то или иное подразделение в определенный период времени и какие задачи были выполнены. Это, так сказать, контроль на микроуровне: что было сделано. А вот насколько эффективно то, что было сделано, в общем русле движения компании — отчет не покажет.

Дело в том, что современные СЭД не поддерживают отслеживание ключевых показателей эффективности (КПЭ). Специалисты по корпоративному управлению знакомы с моделью управления по целям, когда на определенный период времени по всем уровням компании «сверху вниз» устанавливаются цели, по 3-5 для каждой «дочки», департамента, отдела.

Для оценки эффективности выполнения данных целей используются ключевые показатели эффективности, которые могут выражаться в различных единицах — миллионах рублей, или тысячах штук, или в процентах, или в чем-то еще (специалисты рекомендуют использовать не более 20 КПЭ). Например, «Продать товаров на миллион рублей за первое полугодие 2016 года». Это цель, выполнение которой потом оценивается по ключевым показателям эффективности: была ли она недовыполнена, выполнена или перевыполнена.

Причина отсутствия функциональности проста — далеко не все компании используют управление по целям, и поэтому в «коробках» СЭД такие штуки не предусмотрены. Между тем, именно возможность постановки глобальных целей и отслеживания КПЭ позволяет обеспечить макроконтроль деятельности организации и наглядно показать в цифрах (штуках, процентах), развивается ли компания в соответствии с выбранной стратегией или нет.

Такую функциональность может обеспечить только доработка СЭД, для чего требуется гибкий и модифицируемый продукт, который можно дописывать как угодно. Именно это мы сделали для одного из наших заказчиков из нефтегаза, создав модуль «Система управления эффективностью сотрудников» (СУЭС) к СЭД ТЕЗИС. В этой статье мы подробнее расскажем о том, как нам удалось реализовать механизм оценки КПЭ на базе СЭД.

МОДУЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ СОТРУДНИКОВ: РАБОТА С КОРПОРАТИВНЫМИ ЦЕЛЯМИ

Для начала в системе появилась роль «Администратор СУЭС». После этого появилась карточка — «Корпоративные КПЭ», которую администратор СУЭС мог создавать и отправлять на согласование. Выглядела она схематически примерно вот так:

text

Карточки корпоративных целей для управления эффективностью сотрудников создаются в начале года. В карточке указывается:

  • цель — собственно, сформулированная цель;

  • вес цели — показатель важности выполнения данной цели для подразделения. Суммарный вес всех целей должен составлять 100%;

  • единица измерения — собственно, показатель КПЭ. Миллионы рублей, проценты, штуки и так далее;

  • пороговое значение — минимальное значение показателя КПЭ, которое должно быть достигнуто, чтобы цель считалась выполненной;

  • целевое значение — оптимальное значение показателя КПЭ;

  • амбициозное значение — максимальное значение показателя КПЭ, которое должно быть достигнуто, чтобы цель считалась перевыполненной.

Каждое значение сопровождается описанием. После заполнения карточка отправляется на согласование высшему руководству компании.

Интересным техническим решением стало создание упрощенной формы карточки КПЭ для просмотра согласующими. При просмотре карточки согласующими, она открывается в форме таблицы, напоминающей файл Excel (да из нее и можно сформировать файл Excel). В ней четко и коротко описаны цели на год для подразделения и указаны ключевые показатели эффективности (кроме описаний).

text

После согласования карточка опять попадает к администратору СУЭС, и начинается постановка целей сотрудникам.

КАСКАДНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ: УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ СОТРУДНИКОВ НА НИЖЕСТОЯЩИХ УРОВНЯХ

На основании корпоративных целей происходит каскадное планирование целей внутри компании сверху вниз до уровня начальника отдела включительно. То есть, администратор СУЭС массово создает аналогичные карточки, которые должны заполнить руководители подразделений, потом начальники отделов…

Для этого разработана специальная утилита массового создания карт СУЭС, которая доступна только администратору:

text

В ней администратор может выбрать сотрудников, для которых должны быть созданы карточки, в зависимости от уровня: от Генерального директора до руководителей отделов и их заместителей.

После массового создания карточек каждый получивший карту сотрудник должен проставить в ней цели деятельности своего отдела и их КПЭ (в тех же единицах, что и КПЭ корпоративной цели по его подразделению, максимум — 10). Карточка для постановки цели руководителем аналогична карточке постановки корпоративной цели, а общий список целей нижестоящего руководителя схематически выглядит вот так:

text

То есть, в начале года вся компания «сверху вниз» ставит себе цели на основании корпоративных целей и обязуется достигнуть некоторых показателей эффективности.

При этом каждый руководитель, заполняющий карту (кроме, пожалуй, Генерального директора), отправляет ее на согласование своему вышестоящему руководителю. Так что постановка целей для управления эффективностью сотрудников идет «сверху вниз», а согласование — «снизу вверх».

На основе поставленных целей руководители отдельных подразделений уже могут назначать своим сотрудникам тактические задачи в форме обычных задач ТЕЗИС.

КОРРЕКТИРОВКА ЦЕЛЕЙ: УТОЧНЕНИЕ ДЕТАЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ СОТРУДНИКОВ

В случае необходимости, связанной с изменением стратегических или операционных целей компании, планов работы подразделения или функциональных обязанностей участника СУЭС, цели и КПЭ могут быть скорректированы.

Корректировка КПЭ — это изменение целей в карте СУЭС сотрудника. Данный процесс может быть инициирован как администратором СУЭС, так и самим руководителем. Администратор СУЭС для этого повторно отправляет карточку по процессу «Постановка целей», а руководитель — просто меняет значение полей и запускает процесс напрямую без администратора СУЭС.

В результате согласования при любом из процессов создается новая версия карточки для фиксации предыдущих значений. Посмотреть предыдущие версии можно на специальной вкладке.

ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ: КАЧЕСТВЕННЫЙ РЕЗУЛЬТАТ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ СОТРУДНИКОВ

Весь год компания и все ее подразделения трудятся над своими целями. В конце года администратор СУЭС инициирует подведение итогов работы по целям. Для этого он нажимает в карточке корпоративных целей специальную кнопку «Подведение итогов», спуская «вниз» по всей иерархии компании распоряжение «подбить» цифры за год.

В карточке цели, показанной в начале статьи, имеются поля «Фактические значения». Руководитель должен заполнить фактическое значение показателя КПЭ за предыдущий год и за уходящий год. После этого карточка по каждой цели опять уходит «наверх» — для оценки эффективности работы подразделения.

Администратор СУЭС, получая карточки целей на проверку, производит расчет итоговых оценок участников СУЭС. Система автоматически определяет данные оценки, проставляя значения в поле «Процент выполнения» в карточке цели.

Руководителю в итоге будет отображена «Итоговая (взвешенная) оценка по КПЭ, %» его подразделения. На основании этого все руководители смогут сделать конкретные выводы — эффективно ли поработало подразделение или нет. Если по итоговой взвешенной оценке подразделение наработало всего 30% от того, что могло, скорее всего, управленческие цели были поставлены неправильно, и стратегию работы подразделения следует изменить.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Модуль «Система управления эффективностью сотрудников» был создан в 2013 году, но не вошел в основную ветку ТЕЗИС по уже описанной причине — не каждой компании требуется управление по КПЭ.

Тем не менее, используя модуль СУЭС в СЭД ТЕЗИС, компания может:

  • сформулировать общую стратегию развития на год;

  • определить приоритетность поставленных целей для компании;

  • каскадно распланировать работу подразделений в рамках стратегии;

  • получить конкретные фактические результаты работы подразделений;

  • сравнить их с результатами прошлых лет.

Таким образом, за счет управления эффективностью сотрудников компания может постепенно, из года в год, корректировать стратегию своей деятельности на рынке, добиваясь максимальной эффективности своей работы в целом.